Design como transformação organizacional de dentro pra fora

José Mello foi um dos protagonistas da introdução da cultura de inovação dentro do Itaú, em um momento em que o Design ainda não era tratado como ferramenta estratégica nas grandes organizações brasileiras. Conversamos sobre sua transição da tecnologia para o Design, os bastidores da criação das Inovatecas e sobre como o Design Estratégico começou a ganhar espaço dentro de uma das instituições mais complexas do país.

Ao longo da conversa, José compartilha uma visão rara de quem viveu por dentro o processo de transformação cultural em uma grande corporação. Falamos sobre resistência organizacional, articulação entre áreas, construção de repertório e o papel do Design como agente de mudança — mesmo em estruturas hierárquicas e tradicionalmente avessas à experimentação.

Um relato sincero sobre visão, persistência e o desafio de transformar organizações de dentro para fora.

Boa leitura!
— Érico Fileno

O Design que nasce dos problemas reais

Quando penso na minha trajetória, percebo que ela não seguiu um caminho convencional dentro do universo do Design. Na verdade, o Design entrou na minha vida como uma espécie de epifania — algo que fui descobrindo aos poucos, à medida que me envolvia mais com os desafios reais dos negócios e das pessoas. 

Minha formação foi técnica, com base sólida em Ciência da Computação e desenvolvimento de sistemas. Cresci profissionalmente resolvendo problemas técnicos, mas havia algo ali que sempre me chamou mais atenção: o impacto que aquilo tinha para quem usava.

Sou de Barra do Piraí, no interior do Rio de Janeiro, e minha jornada começou num colégio técnico, depois seguiu para uma faculdade em Valença. Em 1998, mudei-me para São Paulo, buscando mergulhar naquele novo mundo que se abria com a internet e as tecnologias emergentes. Foi lá que entrei para uma incubadora cujo objetivo era adaptar modelos de negócios estrangeiros à realidade brasileira. Eu cuidava da parte tecnológica, mas, aos poucos, percebi que minha atuação ia além do código — eu estava ajudando a moldar soluções, repensar experiências, redesenhar processos. Só não chamava isso de Design ainda.

De 2004 a 2008, tive minha própria consultoria. Trabalhei muito com bancos, ajudando a digitalizar serviços como internet banking e câmbio. Foi nesse período que a ficha caiu: o que eu fazia era Design de Negócios. Não era apenas sobre estética ou identidade visual, como se falava na época, mas sobre solucionar problemas complexos com empatia e estratégia.

O encontro com o Design Estratégico

Essa constatação me fez buscar mais conhecimento. Comecei a me aprofundar por conta própria — lendo muito, participando de seminários, fazendo cursos. Um deles, na Columbia University, teve papel central. O curso “Leading Strategic Growth and Change” me apresentou uma perspectiva do Design ligada à inovação, especialmente através das aulas da Rita McGrath. Depois disso, mergulhei em UX, conheci a Ideo e fui profundamente influenciado pelo livro Change by Design, do Tim Brown. Ali tudo se conectou.

Quando entrei no Itaú em 2008 como gerente de Projetos Estratégicos, o Design ainda não era tratado como ferramenta estratégica. Era um ambiente hierárquico, quase militarizado, onde crachás coloridos indicavam “patente” e refeitórios eram separados por nível de cargo. Mas com a fusão com o Unibanco veio a necessidade urgente de modernização. Foi nesse contexto que participei do Grupo Foco — uma equipe formada para repensar o futuro do banco. Ali surgiu a ideia de criar espaços de inovação, algo que parecia estranho para a estrutura tradicional do Itaú, mas que logo ganhou força.

A criação da área de Inovação em 2010, com apoio da Ideo, foi um divisor de águas. Nossa estratégia se baseava em três pilares: Aprender, Construir e Sonhar. Criamos a Universidade da Inovação para treinar milhares de pessoas em metodologias de Design e inovação. Lançamos a Inovateca, um espaço para conversas abertas, prototipagem, colaboração. Queríamos transformar a cultura do banco por dentro.

Foi um processo bonito, mas nada fácil. Enfrentamos resistência por todos os lados — executivos céticos, áreas que nos viam como “corpo estranho”, debates surreais sobre o que era ou não inovação. Às vezes, parecia que estávamos “abraçando árvores”, como alguns diziam. 

Para vencer o ceticismo, tivemos que ser estratégicos. Criamos eventos como a Conferência Insights, que começou pequena, no auditório do Itaú Cultural, e chegou ao Auditório Ibirapuera, reunindo centenas de pessoas e se tornando uma vitrine da nova cultura do banco.

Uma das grandes fricções foi com a área de Design tradicional, ligada ao marketing. Havia um senso de “propriedade” sobre a palavra “design”, e qualquer menção a ela por outras áreas gerava conflito. 

Quando o Design começou a encontrar espaço

Curiosamente, a inovação em Design começou no lugar mais improvável: o mercado de capitais. Com a chegada do designer Adriano Valadão e da pesquisadora Cris Bisland, conseguimos aproximar mundos que antes não conversavam. Foi o início de uma colaboração verdadeira entre Design tradicional e inovação.

Projetos como o “Itaú Mulher Empreendedora” mostraram que era possível integrar diversas áreas, cocriar, romper silos. Mas tudo isso exigia energia, paciência e visão de longo prazo. E, mesmo assim, muitas ideias ficaram pelo caminho. Por mais bem estruturado que fosse nosso processo, a tecnologia — com sua complexidade e prioridades — muitas vezes nos impedia de implementar soluções com agilidade. Um exemplo foi o cartão-mesada: uma ideia simples, bonita, mas sem “escala” o suficiente para ser priorizada.

Mesmo assim, fomos criando uma rede de inovação dentro do banco. As Inovatecas se espalharam. Áreas como varejo, empresas e personalité formaram suas próprias células. A semente estava plantada. Mas, com o tempo, veio também a cobrança por resultados concretos. Tivemos cerca de um ano e meio de “período de graça”, até que os executivos começaram a pedir ROI, entregas, validações. Foi quando o apoio de líderes visionários como Alfredo Setúbal fez a diferença. Ele entendia que transformação cultural leva tempo — e que o impacto do Design vai além de métricas imediatas.

Em 2012, tirei uma licença do banco para estudar fora. Ainda assim, mantive os laços com a equipe e organizei um roadshow pelos Estados Unidos, visitando empresas e escolas com o time. Ao voltar, conectamos o Itaú com o IID e trouxemos alunos para atuar como consultores. A cultura da inovação estava se espalhando, organicamente. Mas também percebi, com o tempo, que precisávamos de mais clareza sobre o que era “Design” no banco. Evitamos a palavra por muito tempo para proteger nossos projetos, mas isso acabou criando confusão.

O que ficou desse ciclo de transformação

Hoje, olhando para trás, vejo que foi um período de intensa construção. O Design no Itaú passou por ciclos de avanço e recuo, de entusiasmo e incerteza. Mas algo se consolidou. A visão do Design como força estratégica começou a ganhar corpo — mesmo que lentamente, mesmo que entre altos e baixos. E isso é o que importa.

Acredito que o Design ainda tem muito a oferecer às organizações. Não como uma disciplina operacional, mas como uma lente para enxergar o futuro, articular estratégias e humanizar as relações com clientes, colaboradores e a sociedade. O desafio agora é superar a ressaca de um tempo de hype e reencontrar a essência transformadora do Design — com humildade, consistência e propósito.

José Mello

Executivo de tecnologia e inovação com mais de 25 anos de experiência liderando a prática de inovação em empresas como Banco Itau, Liberty Seguros e Prudential. Foi um dos pioneiros na aplicação do pensamento do design como estratégia de negócio no Brasil. É graduado em tecnologia pela FAA-RJ, possui mestrado em Design pelo IIT-Institute of Design em Chicago e MBA executivo pelo IMD da Suíça